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客户案例二

客户分类2020四不像生肖图正版案例

  客户分类案例_销售/营销_经管营销_专业资料。客户分类案例 【篇一:客户分类案例】 指导教师:苏朝晖组长:窦 contents 一:兴业银行简介 二:兴业客 户分级的必要性和重要性 四:兴业银行的客户分级管理 五:兴业银 行客户分级的成果展示 六

  客户分类案例 【篇一:客户分类案例】 指导教师:苏朝晖组长:窦 contents 一:兴业银行简介 二:兴业客 户分级的必要性和重要性 四:兴业银行的客户分级管理 五:兴业银 行客户分级的成果展示 六:兴业银行客户分级的经验启示及问题分 析 三:兴业银行客户的分级 一、公司概况: 二、公司形象标识: 三、发展战略: 兴业银行(industrial bank),原名福建兴业 银行 注册资本 50 亿元 总部位于中国福建省福州市,是一间全国性股 份 制商业银行 他是经国务院、中国人民银行批准成立的首批 股份制商 业银行之一 2007 年 2 月 5 日正式在上海证券交易所挂牌上市 福建 福州 兴业银行行徽,创意来源于中国古钱币和英文“金匠(goldsmith) 写字母“g”,旨在直观体现本行的行业属性。旋转型的流畅线条,充 满动感与活力,代表本行开拓创新、积极进取和团结合作。内折外 旋的整体 架构,秉承天圆地方的中国传统文化,象征本行依法合规 经营以及真诚周 到的服务。宽延向上的轨迹,传递本行与客户、与 股东、与员工、与社会 共成长的理念,记录本行稳健务实与竞逐奋 进的步履。标识以旋转构成椭 圆,涡形由内而外的开口,隐含无限 扩展的张力,寓意百年兴业的宏伟蓝 图,任重而道远。 2006-2010 年,兴业银行将积极把握中国金融市场化、国际化和综 合化发展的各 项机遇,全面贯彻落实科学发展观,继续坚持从严治 行、专家办行、科技兴行和服 务立行,深入推进业务发展模式和盈 利模式战略转变,通过结构调整、体制改革和 业务创新,着力提升 以价值创造为核心的服务能力和管理能力,努力建设“经营稳 健、管 理规范、成长快速、服务领先、2020四不像生肖图正版特色鲜明、回报一流 ”的综合性银行, 向“ 建设一流银行、打造百年兴业”的远大目标持续迈进。 为实现未来五年业务发展目标,本行将依托勤勉敬业、开拓进取的 企业团队,坚持“为社会和客户创造价值、为企业和股东创造价值、 为员工创造价值”为核心的“ 真诚服务,共同兴业”的企业使命,坚持 “理性、创新、人本、共享”的核心价值 观,坚持依法经营、稳健经 营、文明经营的经营方针,实施从严治行、专家办行、 科技兴行、 服务立行战略,发扬“务实、敬业、创业、团队”的企业精神,建立 具 有兴业特色的企业文化,全面提升内部管理水平,提高核心竞争 力,推进各项业务 健康发展。 一、为什么要对客户分级: 1、不同的客户带来的价值不同 2、企业 必须根据客户的不同价值分配不同的资源 3、不同价值的客户有不同 的需求,企业应该分别满足 4、客户分级是有效进行客户沟通、实现 客户满意的前提 次要客户 普通客户 重要客户 小客户 关键客户 20% 80% 次要客户 普通客户 重要客户 小客户 80% 20% 关键客户 客户 数量金字塔 客户利润金字塔 一、分级的定义: 客户的分级是指企业 是根据客户对企业不同价值和重要 程度,将客户分成不同的层级, 为企业的资源分配提供 依据。 小客户 普通客户 主要客户 重要 客户 产品代 “自然人生” 家庭理 代 表产品三:兴业银行信 用卡系列 (一)“自然人生”家庭理财卡包含 男士卡 、女士卡、青春卡三大系列: (二)五大特色: (三)七大 功能: (四)贵宾服务: (五)申请方法:(六)资费标准: (一) “兴业通”定义: (二)“兴业通”五大特色服务: (三)“兴业通”产品 体系: 尊尚礼遇 唯您可享 金卡尊享权益 境内机场贵宾服务 200 万高 额航意险 至尊租车 一嗨租车 车友专享增值服务套餐 一、何谓客户 分级管理: 二、对客户进行分级管理的目标: 四、客户分级管理的 理想境界: 三、客户分级管理的策略: please write down contentsexplanation businessarea. 客户分级管理指企业在依据客 户带来价值 的多少对客户进行分级的基础上,为不同 级别的客户设 计不同的关怀项目——不是 对所有客户平等对待,而是区别对待不 同 贡献客户,将重点放在为企业提供 80%利 润的关键客户上,为他 们提供上乘服务, 给他们特殊礼遇和关照,努力提高他们的 满意度, 从而维系他们对企业忠诚;同时 ,积极提升各级客户在客户金字塔 中的级 别,放弃劣质客户,合理分配企业的资源 1.使关键客户自豪 地享受企业提供的特殊待遇,并激励他们进一步为企业创造更多 的 价值; 2.同时,刺激有潜力的普通客户向关键客 户看齐,以争取享 受关键客户所拥有的“ 优待”; 3.鞭策有潜力的小客户向普通客户甚 至关 键客户看齐; 4.伴随各级客户提升,他们给企业创造的 价值增 加了。 1.针对有升级潜力的“普通客户”,要努力培养其成为“关键客户”; 2. 针对没有升级潜力的“普通客户”,可减少服务,降低成本。 1.针对有升级潜力的“小客户”,要努力培养其成为“普通客户”甚至 “关键客户”; 2.针对没有升级潜力的“小客户”,可提高服务价格、 降低服务成本; 企业针对不同级别的客户采取分级管理和 差异化措 施,可以使关键客户自豪地享受 企业提供的特殊待遇,并激励他们 努力保 持这种尊贵地位;同时,刺激有潜力的普 通客户向关键客户 看齐;鞭策有潜力的小 客户向普通客户甚至关键客户看齐,坚决 淘 汰劣质客户。这样就可使企业在其它成 本不变情况下,产生可观的 利润增长—— 这就是对客户进行分级管理的理想境界。 (一)对于不通客户群的管理方法,兴业 银行主要是从对拥有不同 卡的客户,所提 供的不同礼遇来进行管理的。 (二)从人文关怀、贵宾服务、困难的解 决、娱乐方式的等多个方 面来区别不同等 级的客户,所享受的不同礼遇。 家庭理财顾问时尚高尔夫行 全国道路救援 机场贵宾服务 免费精灵信 使 绿色通道服务 贴心人文关怀 附赠商旅保险 应急支付支持 白金卡 尊 贵礼遇 专属客户经 addtext click addtext click addtext click addtext click addtext click addtext click addtext click addtext 3 完善的客服管理制度,避免了客户的 流失。 4 完善的回馈机 制,越高级别的 客户越觉得服务 周到。 2.不同等级的客服,享受 的待遇截然不同,从人文 关怀、贵宾服务、 困难的 解决、娱乐方式的等多个 方面来区别不同等级的客 户,所享 受的不同礼 经验启示经验启示 1 清晰的客户分级,以金钱的数额作 为 指标,非常容易区分,透明度高。 问题分析 1 客户级别提升条件 苛刻。 分级过于透明,让实力不雄厚中 小客户感觉尴尬。 级别区分之下, 大客户占太多资源。 级别区分之下,普通客户享受的 服务很少,因为 大客户占太多资源。 回馈体制不合理,对中小客户的回馈少, 让人感觉受到歧视。 回馈体制不合理,对中小客户的回馈少, 让人感觉受到歧视。 【篇二:客户分类案例】 以销售人员为管理重点的应收账款管控模式弊端多多。现实中,大 多数企业都同时存在拖款和被拖款的问题。很多企业的坏账规模上 千万甚至上亿。面临这样严峻的坏账压力,如何搞好应收管理,变 事后控制变为事前控制,下文将以案例分析的方式系统论述。 企业对营销人员的激励方式大都采用“销售提成制”,即根据业务员 销售额的一定比例计算提成:在销售款回笼后,兑现提成;出现坏 账时,扣减业务员的工资或奖金。只要不存在业务员与客户相互勾 结的情况,销售提成制较好地规避销售部门盲目踩油门的弊端。 该模式有一个缺点,即它实质是一种事后控制。当某个客户恶意拖 欠货款或无力归还货款时,对业务员的惩处往往是苍白无力的。 因此,以销售人员为管理重点的应收账款管控模式弊端多多。现实 中,大多数企业都同时存在拖款和被拖款的问题。很多企业的坏账 规模上千万甚至上亿。面临这样严峻的坏账压力,如何搞好应收管 理,变事后控制变为事前控制,下文将以案例分析的方式系统论述。 一客户 abc 分类法 mm 公司为某医药销售公司,年销售收入约 4000 万元,客户数量约 450 家,其中三年以上长期客户约 400 家,前 100 家大客户销售收入占公司销售收入的 83%以上。mm 公司将销 售规模在前 100 位的客户定义为重点客户。该公司应收账款的规模 约 1000 万,从 2010 年底应收账款占用情况看,欠款前 100 名的客 户共占用 780 万元。但这 100 家客户并不都是重点客户,欠款大户 与重点客户的重合度为 76 家,这 76 家客户共占用应收款 320 万元。 可以看出 mm 公司应收账款的管控并不合理,非重点客户占用了公 司过多的资源。 二赊销额度的分配 依据客户分类及上年度销售规模,我们可以逐一 确定 abcd 四类客户下一年度的赊销额度为多少。目的在于保证回款 信誉好的客户拥有更大的信用额度,扩大销售,也能通过额度调整 逐步淘汰信誉差的客户。赊销额度的分配涉及两个层次:第一, abcd 各类客户的分配,第二,abc 各类中单一客户的分配。 三赊销额度的调整 额度标准每年编制一次,由 ceo、cfo、销售总监 共同签字确认,不能随意变动。如有特殊原因,每个季度可以在额 度范围内做一次调整。赊销额度调整涉及两个层次:第一,abcd 同 一大类中,两个或多个客户赊销额度的增减;第二,abcd 不同大类 中,两个或多个客户赊销额度的调整。如果赊销额度需要调整,销 售总监应向 ceo 提出申请,经同意后报 cfo 备案。 赊销额度有利于扩大销售,其过大弊端是很明显的,无需多述。由 财务部门参与制定赊销额度,实际是对销售部门盲目扩大销售规模 的一种制约。赊销额度的调整实际是扩大销售与减少坏账的博弈。 当增加某一客户的赊销额度时,需同时削减一家或数家客户等额的 赊销额度,以保证总赊销额度数保持不变。例如,销售总监认为 c7 客户回款率提高,且销售规模有进一步扩大的趋势,需加大该客户 的赊销额度 10 万元;同时,他认为 b117、c3、d24 这三个客户回 款情况不理想,要求分别削减 2 万、3 万、5 万的赊销额度。在报经 总经理批准后,财务部确认后,可以扩大对 c7 客户赊销规模 10 万 元,同时减少 b117、c3、d24 这三个客户的赊销额度各 2 万、3 万、 5 万。 abc 分类法允许调整额度标准,是为了避免“降低风险影响销售规模” 这种情况发生。在实践中,很多企业的信用政策出现了两难境地: 应收坏账风险降低后,销售规模下降了;放松信用标准后,销售上 来了,坏账风险也增加了。在几个客户间等值调整赊销额度的办式 就在风险水平和销售规模之间追求平衡。abc 分类法通过“此消彼长” 赊销额度调整,利于公司把有限的资源配置给高质量的客户,获得 双赢。在实际工作中,公司需要根据客户的财务状况、信誉、以往 的业务记录等信息,建立客户档案,综合评定资信等级。通过不断 地完善客户档案,实现对客户的动态管理。公司需要努力培育和维 护高级别客户,对于其实行宽松的信用政策;对低级别的客户实行 严苛的信用政策,或放弃业务关系。 【篇三:客户分类案例】

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